'Hiermee maak je een organisatie gek, helemaal gek'
4-2-25
Het moet kort na de laatste overname begonnen zijn, vier jaar geleden. Eerst waren het nog e-mails waarin ze op de hoogte werden gesteld van processen waar gewichtig over werd gedaan maar die zich op grote afstanden afspeelden.
Daarna volgden uitnodigingen voor online sessies en workshops. Aanvankelijk werden ze verstuurd vanaf het hoofdkantoor waarvan niemand wist waar het zich bevond – misschien bestond het niet eens. Later kwamen ze ook van dichter bij huis.
Vervolgens werd de ene na de andere cursus gelanceerd. De meeste waren vrijblijvend en ‘goed voor de ontwikkeling’. Andere waren verplicht en gericht op ‘optimalisatie en nieuwe noodzakelijke vaardigheden’.
Dan waren er de interne nieuwsbrieven. Hoewel bedoeld om personeel kort bij te praten over de nieuwste ontwikkelingen binnen het concern aangaande transities, passend bij de transparantie die het management in de geest van de tijd zei voor te staan, werden ze niet alleen in een steeds hogere frequentie verstuurd, ze werden ook steeds langer.
Er waren dagen waarop ze zich ’s morgens aan het werk zetten en aan het einde van de dag op kantoor niet in de verste verte hadden gedaan wat leek op wat ze voor de overname nog wel deden. Het gekke was: niemand die hen erop aansprak dat hun productie, die ooit op prijs werd gesteld, zienderogen afnam. Het was alsof ze langzaam uit beeld schoven.
Hoewel het management nadrukkelijk de belofte had gedaan hen ‘mee te nemen in de ontwikkelingen’ probeerden ze aanvankelijk de aanzwellende informatiestroom te negeren. Dat gaf tijd en ruimte om als vanouds bergen werk te verzetten. Maar het veroorzaakte ook een verontrustend gevoel. Alsof ze iets belangrijks uit handen liet vallen: aansluiting.
Toen kwam de dag waarop ze van hun beeldschermen omhoog keken naar de plek waar kort daarvoor nog gewoon een digitale klok en een televisiescherm hadden gehangen. Een paar keer per jaar keken ze daar met z’n allen naar, op werkdagen dat er live sportwedstrijden werden uitgezonden en een collega ineens de afstandsbediening had teruggevonden.
Nu hingen er meerdere schermen, met steeds verspringende overzichten. Wie klaar was met het bijwonen van de online sessies, workshops en cursussen, wie alle e-mails voor intern gebruik had gelezen, ook de nepmails die door de afdeling beveiliging waren verstuurd, kon er makkelijk al zijn werktijd mee vullen.
Data, data en nog meer data, alles bedoeld voor intern gebruik. Om het beter te begrijpen waren cursussen en vervolgtrainingen beschikbaar.
Ze moesten denken aan wat laatst in een necrologie van een topman van een internationaal concern had gestaan. Die beweerde dat het bij een bedrijf gaat om lange termijnposities, marktaandelen en de consument gelukkig maken.
“Met de druk van de kwartaalcijfers, de borden met de actuele beurskoersen, daarmee maak je een organisatie gek, helemaal gek”, had de topman gezegd. En daarna, speciaal voor beleggers in het Engels: “I run a company. I don’t manage the stock exchange.”
Er was alweer een interne e-mail verzonden: dit keer met een nieuw vergaderschema.